Quanto dovrebbe produrre economicamente il reparto marketing di un hotel

La domanda più frequente è:

quanto dovrebbe spendere un hotel in marketing?

Ma, per una proprietà o una direzione, la domanda più utile è un’altra:

quanto dovrebbe produrre economicamente il reparto marketing?

È una differenza sostanziale.

Perché un reparto marketing non dovrebbe essere valutato soltanto sulla base del budget utilizzato, del numero di campagne lanciate, dei follower acquisiti o del traffico generato.

Dovrebbe essere valutato sulla capacità di contribuire a:

  • revenue;

  • quota diretta;

  • marginalità;

  • acquisizione clienti;

  • fidelizzazione;

  • pricing power;

  • sviluppo corporate;

  • riduzione del costo di distribuzione.

In altre parole, il marketing deve produrre valore economico.

Non soltanto attività.

Per questo un approccio evoluto al marketing alberghiero deve avvicinarsi sempre di più alle logiche di advisory, controllo di gestione e performance management, come quelle approfondite anche su robertonecci.it, hotelcontrol.it e hotelintelligence.it.

Il marketing di un hotel non dovrebbe essere considerato solo un costo

Nel P&L il marketing compare generalmente come costo.

Ma dal punto di vista manageriale questa lettura è incompleta.

Una parte significativa dell’attività marketing dovrebbe essere considerata come:

capitale allocato per generare domanda, conversione e valore.

Questo significa che ogni euro investito dovrebbe avere almeno una logica economica.

La domanda diventa quindi:

quale ritorno deve generare il marketing per giustificare il proprio costo?

La risposta non può essere uguale per tutti gli hotel.

Dipende da:

  • categoria;

  • destinazione;

  • dimensione;

  • mix distributivo;

  • target;

  • stagionalità;

  • quota OTA;

  • livello di brand awareness;

  • modello operativo.

Ma il principio resta valido:

il reparto marketing deve essere misurabile.

Prima distinzione: revenue attribuita e revenue incrementale

Uno degli errori più comuni consiste nel confondere:

Revenue attribuita

con

Revenue incrementale.

La revenue attribuita è quella che una piattaforma assegna a una campagna.

La revenue incrementale è quella che probabilmente non sarebbe esistita senza quell’investimento.

La differenza è enorme.

Esempio.

Una campagna Google sul nome dell’hotel genera 50.000 euro di revenue.

Questo non significa necessariamente che abbia prodotto 50.000 euro nuovi.

Una parte dei clienti avrebbe potuto prenotare comunque direttamente.

Per questo il marketing deve essere valutato non soltanto sul fatturato attribuito, ma sulla capacità di creare:

incremental demand.

Quanto dovrebbe produrre il marketing?

Non esiste una percentuale universale.

Ma esiste una logica.

Il reparto marketing dovrebbe produrre economicamente più valore di quanto costa.

Non solo in termini di revenue.

Anche in termini di:

  • margine;

  • commissioni risparmiate;

  • clienti riacquisiti;

  • direct booking;

  • customer lifetime value.

La formula più semplice è:

Marketing ROI = (Margine incrementale generato – Marketing Cost) / Marketing Cost

Questo indicatore è più utile del semplice ROAS.

Perché considera il costo e il valore economico.

ROAS e ROI non sono la stessa cosa

Il ROAS misura:

Revenue attribuita / Advertising Spend

Il ROI misura invece:

profitto generato rispetto all’investimento.

Un ROAS di 8 significa che per ogni euro di advertising sono stati attribuiti 8 euro di revenue.

Ma se:

  • le commissioni sono elevate;

  • gli sconti sono forti;

  • il costo operativo è alto;

  • una parte delle vendite sarebbe arrivata comunque;

il ritorno economico reale può essere molto più basso.

Per questo un hotel dovrebbe misurare sia:

  • ROAS;

  • ROI;

  • contribution margin.

Il marketing dovrebbe essere collegato al Contribution Margin

La metrica più evoluta non è la revenue.

È il margine di contribuzione.

In modo semplificato:

Contribution Margin = Revenue – Costi variabili – Costi di distribuzione – Marketing Cost

Questo permette di capire quanto valore rimane realmente.

Una campagna che produce 100.000 euro di revenue ma assorbe:

  • 15.000 euro di advertising;

  • 10.000 euro di sconti;

  • 5.000 euro di tecnologia;

  • ulteriori costi operativi;

deve essere valutata sul risultato netto.

Non sul fatturato lordo.

Un reparto marketing dovrebbe produrre almeno quattro tipi di valore

1. Revenue diretta

Prenotazioni generate dal sito, CRM, campagne e metasearch.

2. Revenue incrementale

Domanda nuova che non sarebbe esistita senza il marketing.

3. Saving distributivo

Commissioni OTA evitate attraverso il passaggio al diretto.

4. Customer Lifetime Value

Valore futuro dei clienti acquisiti e fidelizzati.

Queste quattro componenti insieme descrivono molto meglio il contributo del marketing.

Il marketing deve produrre direct revenue

Uno dei principali output economici deve essere la crescita della quota diretta.

Un indicatore fondamentale è:

Direct Revenue Share = Direct Revenue / Total Room Revenue

Se il marketing investe in:

  • SEO;

  • Google Ads;

  • CRM;

  • brand;

  • sito;

  • metasearch;

ma la quota diretta resta ferma, bisogna capire perché.

Potrebbe esserci un problema di:

  • conversione;

  • pricing;

  • booking engine;

  • parity;

  • CRM;

  • brand.

Quanto vale aumentare la quota diretta?

Immaginiamo un hotel che genera 2 milioni di euro di Room Revenue.

Se la quota OTA è del 60%:

OTA Revenue = 1.200.000 euro

Con una commissione media del 18%:

Commissioni = 216.000 euro

Se l’hotel riesce a spostare il 10% della revenue OTA verso il diretto:

Revenue trasferita = 120.000 euro

Commissioni evitate:

21.600 euro

Naturalmente anche il canale diretto ha un costo.

Ma se il costo di acquisizione diretto è inferiore alla commissione OTA, esiste un vantaggio economico misurabile.

Questo è marketing che produce valore.

Il marketing deve produrre clienti, non solo prenotazioni

Una prenotazione è un evento.

Un cliente è un asset.

Per questo bisogna misurare:

  • nuovi clienti;

  • repeat guest;

  • frequenza;

  • valore medio;

  • customer lifetime value.

Un cliente acquisito tramite advertising può tornare direttamente negli anni successivi.

Il valore economico reale non è quindi limitato alla prima prenotazione.

Customer Lifetime Value

La formula semplificata può essere:

CLV = Valore medio soggiorno × Frequenza × Durata della relazione

Esempio:

  • valore medio soggiorno: 500 euro;

  • frequenza: 2 soggiorni all’anno;

  • durata relazione: 3 anni.

CLV:

3.000 euro

Se il costo di acquisizione è 100 euro, la relazione può essere economicamente molto interessante.

Il marketing dovrebbe quindi essere valutato anche sulla capacità di generare clienti ad alto lifetime value.

Il marketing deve ridurre il CAC nel tempo

Un sistema commerciale maturo dovrebbe cercare di ridurre:

Customer Acquisition Cost

o aumentare il valore generato a parità di CAC.

Se il CAC cresce ogni anno più velocemente della revenue, esiste un problema.

Bisogna capire se:

  • i canali stanno diventando più costosi;

  • la conversione è peggiorata;

  • la retention è bassa;

  • il brand è debole.

Quanto revenue dovrebbe generare ogni euro investito?

Non esiste un multiplo valido per tutte le strutture.

Ma una direzione dovrebbe definire soglie minime per tipologia di attività.

Per esempio:

  • Search performance;

  • metasearch;

  • CRM;

  • SEO;

  • paid social;

  • branding.

Ogni canale dovrebbe avere un business case differente.

Una campagna performance può avere un target economico molto preciso.

Una campagna branding deve essere valutata su un orizzonte più lungo.

L’errore è trattarle allo stesso modo.

Marketing performance e revenue management devono lavorare insieme

Il marketing non dovrebbe generare domanda indiscriminatamente.

Dovrebbe generarla:

  • nei periodi corretti;

  • sui segmenti corretti;

  • con il prezzo corretto.

Se l’hotel è già all’85% di occupazione con booking pace forte, aumentare il budget può essere inefficiente.

Se invece esistono periodi deboli, il marketing può supportare il revenue management.

La domanda diventa:

dove serve realmente domanda aggiuntiva?

Il marketing deve produrre domanda profittevole

Una prenotazione non è positiva semplicemente perché esiste.

Bisogna capire:

  • ADR;

  • costo di acquisizione;

  • costo operativo;

  • marginalità;

  • durata soggiorno;

  • upselling.

Il concetto corretto è:

Profitable Demand.

Il reparto marketing dovrebbe essere valutato sulla capacità di generare domanda economicamente interessante.

Il valore economico del CRM

Il CRM è uno degli strumenti più sottoutilizzati.

Un database ben gestito può generare:

  • repeat booking;

  • campagne stagionali;

  • upselling;

  • corporate reactivation;

  • cross-selling.

Il KPI corretto non è il numero di newsletter inviate.

È:

CRM Revenue.

E anche:

CRM Contribution Margin.

Il valore economico della SEO

Anche la SEO deve essere letta in termini economici.

Non basta misurare:

  • ranking;

  • impression;

  • click.

Bisogna collegarla a:

  • revenue organica;

  • prenotazioni;

  • lead;

  • direct share;

  • CAC.

Una SEO efficace può ridurre nel tempo la dipendenza dai canali a pagamento.

Il marketing deve contribuire al pricing power

Uno dei contributi più difficili da misurare, ma più importanti, riguarda la capacità dell’hotel di sostenere un prezzo più alto.

Un brand forte può contribuire a:

  • maggiore conversione;

  • minore sensibilità al prezzo;

  • più repeat guest;

  • maggiore ADR.

In questo senso il marketing non produce soltanto volume.

Produce anche:

pricing power.

Quanto dovrebbe pesare il marketing sul fatturato?

Non esiste una soglia universale.

La percentuale dipende dal modello dell’hotel.

Un hotel indipendente può avere esigenze molto diverse rispetto a:

  • catena;

  • resort;

  • city hotel;

  • luxury;

  • leisure;

  • corporate.

La domanda più utile non è:

“Il marketing pesa il 3%, il 5% o il 7%?”

Ma:

“Quanto produce quel 3%, 5% o 7%?”

Il rapporto corretto è:

Marketing Spend / Revenue generated

ma deve essere completato dal margine.

Marketing Efficiency Ratio

Un indicatore utile può essere:

Marketing Efficiency Ratio = Incremental Gross Profit / Marketing Spend

In questo modo si evita di valutare il reparto solo sul fatturato.

Se il marketing costa 100.000 euro e genera 250.000 euro di incremental gross profit:

MER = 2,5

Questo significa che ogni euro di marketing ha prodotto 2,5 euro di gross profit incrementale.

Il marketing deve produrre valore anche sul corporate

Il reparto marketing non deve essere limitato al leisure.

Può supportare:

  • corporate;

  • MICE;

  • gruppi;

  • eventi.

Per esempio attraverso:

  • lead generation;

  • content;

  • landing page;

  • CRM;

  • marketing automation;

  • account-based marketing.

In questo caso bisogna misurare:

  • lead qualificati;

  • conversion;

  • corporate revenue;

  • MICE revenue.

Marketing e sales devono condividere gli stessi KPI

Un lead senza conversione non ha valore economico.

Per questo marketing e sales devono condividere indicatori come:

  • cost per lead;

  • lead quality;

  • conversion rate;

  • revenue per lead;

  • sales cycle.

Se il marketing genera 500 lead ma il sales ne chiude 5, il problema non può essere analizzato soltanto dal lato marketing.

Il marketing deve essere collegato al P&L

Il reparto marketing dovrebbe essere letto attraverso il conto economico.

Non soltanto attraverso Google Analytics.

Occorre collegare:

  • spend;

  • revenue;

  • cost of sale;

  • contribution margin;

  • GOP.

Questo passaggio avvicina il marketing al controllo di gestione e permette alla direzione di prendere decisioni più razionali, in linea con approcci come quelli affrontati su hotelcontrol.it.

Marketing e Hotel Intelligence

Per misurare correttamente il contributo economico servono dati.

Bisogna integrare:

  • PMS;

  • booking engine;

  • CRM;

  • advertising;

  • analytics;

  • revenue data.

L’obiettivo è costruire una vista unificata della performance.

Un approccio di questo tipo rientra nelle logiche di business intelligence e decision support approfondite anche su hotelintelligence.it.

Il problema dell’attribuzione

Uno dei temi più complessi è stabilire quale canale abbia realmente generato la prenotazione.

Un cliente può:

  1. vedere l’hotel su Instagram;

  2. cercarlo su Google;

  3. visitare Booking.com;

  4. tornare sul sito;

  5. prenotare tramite metasearch.

A chi attribuiamo il valore?

Per questo l’attribuzione last-click può essere insufficiente.

La direzione dovrebbe adottare una lettura più ampia del customer journey.

Il marketing non produce solo vendite immediate

Alcune attività generano valore nel breve periodo.

Altre nel medio-lungo periodo.

È utile distinguere:

Short-term performance

  • Search;

  • metasearch;

  • retargeting;

  • CRM.

Long-term brand value

  • content;

  • PR;

  • brand;

  • SEO;

  • reputation.

Il budget deve bilanciare le due componenti.

Marketing inefficiente: i segnali economici

Alcuni segnali dovrebbero far scattare un audit.

Per esempio:

  • marketing spend in crescita;

  • direct share stabile;

  • CAC in crescita;

  • OTA share in crescita;

  • conversion rate in calo;

  • CRM revenue bassa;

  • repeat rate debole;

  • ROAS alto ma GOP fermo.

In questi casi serve capire se il budget sta realmente producendo valore.

Quanto dovrebbe produrre il reparto marketing? La risposta manageriale

La risposta corretta non è:

“quattro volte il budget”

oppure

“otto volte la spesa advertising”.

La risposta è:

il reparto marketing deve produrre valore economico superiore al capitale impiegato, in modo misurabile e sostenibile.

Questo valore può arrivare da:

  • nuova revenue;

  • maggiore margine;

  • minori commissioni;

  • maggiore retention;

  • maggiore ADR;

  • migliore customer value.

Costruire una Marketing P&L

Una delle pratiche più evolute consiste nel costruire una vera:

Marketing P&L

che includa:

Costi

  • advertising;

  • agenzie;

  • CRM;

  • software;

  • contenuti;

  • personale;

  • metasearch.

Output

  • direct revenue;

  • incremental revenue;

  • CRM revenue;

  • corporate lead value;

  • commissioni risparmiate.

Risultato

  • contribution margin;

  • ROI;

  • CAC;

  • Marketing Efficiency Ratio.

Questo cambia completamente il dialogo tra marketing e proprietà.

Dalla Marketing P&L alla budget allocation

Una volta misurato il ritorno, il budget può essere riallocato.

Per esempio:

  • ridurre paid social;

  • aumentare metasearch;

  • investire nel CRM;

  • migliorare il booking engine;

  • sviluppare corporate.

Il budget diventa dinamico.

Non viene deciso una volta l’anno e lasciato invariato.

Il ruolo della governance

Chi deve decidere se il marketing sta producendo abbastanza?

Non può essere il marketing stesso, da solo.

Servono almeno:

  • direzione;

  • revenue;

  • finance;

  • sales;

  • marketing.

La performance deve essere letta in modo trasversale.

Questo richiede una governance commerciale evoluta, coerente con una gestione manageriale complessiva come quella approfondita su hotelmanagementgroup.it.

Marketing, investimento e valore dell’asset

Per una proprietà o un investitore, l’efficienza marketing ha implicazioni che vanno oltre il budget annuale.

Un hotel con:

  • CAC controllato;

  • direct share crescente;

  • CRM forte;

  • pricing power;

  • domanda proprietaria;

può avere una qualità commerciale superiore.

Questo può rendere l’asset più prevedibile e meno dipendente da intermediari.

È per questo che la performance marketing interessa anche chi analizza investimento e valore dell’hotel, aree trattate su investimentialberghieri.it e investhotel.it.

Le 7 domande che una proprietà dovrebbe fare al marketing

1. Quanto fatturato incrementale state producendo?

2. Quanto margine produce quel fatturato?

3. Quanto costa acquisire un cliente?

4. Quanto cresce la quota diretta?

5. Quanto revenue genera il CRM?

6. Qual è il valore medio dei clienti acquisiti?

7. Dove genera maggiore ritorno il prossimo euro investito?

Se queste risposte non sono disponibili, il reparto marketing non è ancora pienamente governato economicamente.

Dal centro di costo al centro di creazione di valore

Questo è il vero cambio di paradigma.

Il marketing non deve essere percepito come:

“il reparto che spende.”

Deve essere percepito come:

“il reparto che investe capitale per produrre domanda profittevole.”

Per arrivare a questo livello servono:

  • dati;

  • processi;

  • attribution;

  • controllo di gestione;

  • governance.

Il framework: Spend, Revenue, Margin, Value

Un modo semplice per valutare il reparto marketing è analizzare quattro dimensioni.

1. Spend

Quanto costa?

2. Revenue

Quanto fatturato genera?

3. Margin

Quanto margine produce?

4. Value

Quanto valore crea nel tempo?

Se una di queste dimensioni manca, la valutazione è incompleta.

Prima di chiedere più budget, il marketing deve dimostrare il proprio valore

Un hotel non dovrebbe aumentare il marketing spend sulla base di percezioni.

Dovrebbe farlo quando esiste evidenza che:

  • il CAC è sostenibile;

  • la conversione funziona;

  • la revenue è incrementale;

  • il margine è positivo;

  • il cliente ha valore nel tempo.

Solo a quel punto ha senso scalare.

Vuoi misurare quanto produce realmente il marketing del tuo hotel?

Hotel Marketing Lab supporta proprietà, direzioni e operatori alberghieri nell’analisi economica delle attività di marketing e nella costruzione di KPI, Marketing P&L e modelli di budget allocation.

L’obiettivo è comprendere:

  • quanto valore economico produce il marketing;

  • quanto costa acquisire domanda;

  • quali attività producono margine;

  • quali investimenti devono essere ridotti;

  • dove genera maggiore ritorno il prossimo euro investito.

Per richiedere un confronto preliminare:

info@hotelmarketinglab.it