Consulenza marketing hotel: cosa deve analizzare un advisor prima di proporre qualsiasi investimento

Nel settore alberghiero si parla spesso di marketing partendo dagli strumenti: sito web, campagne Google Ads, social media, CRM, SEO, revenue management, rebranding.

È un approccio incompleto.

Prima di decidere dove investire, un advisor dovrebbe stabilire se l'hotel è nelle condizioni di trasformare quell'investimento in ricavi, marginalità e valore.

La consulenza marketing alberghiera, quando viene affrontata con un metodo realmente manageriale, non parte quindi da una proposta commerciale. Parte da una diagnosi.

Un hotel può avere bisogno di maggiore visibilità. Ma può anche avere un problema di pricing, distribuzione, posizionamento, conversione, prodotto, reputazione, organizzazione interna o struttura dei costi.

Investire in marketing senza aver identificato il vero collo di bottiglia rischia semplicemente di rendere più costoso un problema già esistente.

Per questo il primo compito di un advisor non dovrebbe essere chiedere:

“Quanto volete investire in marketing?”

La domanda corretta è:

“Qual è il problema economico e commerciale che dobbiamo risolvere?”

Dal marketing alberghiero alla business advisory

Una consulenza evoluta deve considerare l'hotel come un'impresa e non semplicemente come una struttura da promuovere.

Ogni decisione commerciale dovrebbe essere collegata almeno a quattro dimensioni:

• capacità della struttura di generare ricavi;

• marginalità dei diversi segmenti di clientela;

• efficienza della distribuzione;

• ritorno economico degli investimenti.

È il passaggio da una logica di marketing operativo a una logica di hotel business advisory.

Il marketing non dovrebbe essere un centro di costo isolato. Deve diventare uno strumento attraverso il quale migliorare performance, redditività e, indirettamente, valore dell'asset alberghiero.

È una visione particolarmente importante quando marketing e gestione si incontrano con attività di advisory alberghiero, asset management e analisi degli investimenti, temi approfonditi anche attraverso realtà specializzate come robertonecci.it, investimentialberghieri.it e investhotel.it.

1. Analizzare prima di tutto il conto economico

La prima analisi non dovrebbe riguardare Instagram.

Dovrebbe riguardare i numeri.

Prima di proporre qualsiasi investimento, un advisor deve comprendere la struttura economica dell'hotel.

Non basta conoscere fatturato e occupazione.

Occorre comprendere:

Ricavi

• Room Revenue;

• Food & Beverage;

• meeting ed eventi;

• servizi ancillari;

• parcheggi;

• transfer;

• eventuali ricavi accessori.

Costi

• personale;

• utilities;

• OTA e commissioni;

• marketing;

• manutenzione;

• lavanderia;

• amenities;

• software;

• servizi esternalizzati;

• costi commerciali.

L'obiettivo è capire non soltanto quanto vende l'hotel, ma quanto valore resta dopo aver generato quella vendita.

Due alberghi con lo stesso fatturato possono avere risultati economici completamente differenti.

Ed è proprio per questo che qualsiasi strategia commerciale dovrebbe dialogare con strumenti di controllo di gestione e analisi economica, area nella quale un approccio come quello sviluppato da hotelcontrol.it diventa complementare alle attività strettamente commerciali.

2. Capire da dove arrivano realmente i ricavi

Il fatturato aggregato dice poco.

Un advisor deve scomporlo.

La domanda fondamentale è:

Chi genera il fatturato dell'hotel e a quale costo?

Occorre analizzare il Revenue Mix per:

• Booking.com;

• Expedia e altre OTA;

• sito diretto;

• telefono ed e-mail;

• corporate;

• gruppi;

• tour operator;

• agenzie;

• wholesaler;

• MICE;

• long stay;

• leisure individuale;

• convenzioni aziendali.

Un hotel potrebbe, per esempio, avere un'occupazione elevata ma dipendere eccessivamente dalle OTA.

In quel caso il problema non è necessariamente aumentare le prenotazioni.

Il problema potrebbe essere modificare il mix distributivo, aumentando il peso del canale diretto e dei segmenti con maggiore marginalità.

La metrica corretta non è quindi soltanto:

“Quanto fatturiamo?”

Ma:

“Quanto ci costa generare ogni euro di fatturato?”

3. Studiare ADR, RevPAR e occupazione nel loro contesto

Occupancy, ADR e RevPAR rimangono indicatori fondamentali, ma non dovrebbero mai essere interpretati separatamente.

Un'occupazione del 90% non rappresenta necessariamente una performance eccellente.

Potrebbe significare che l'hotel vende troppo facilmente e a prezzi inferiori rispetto al proprio potenziale.

Allo stesso modo, un ADR elevato può nascondere periodi di forte invenduto.

Per questo l'analisi deve essere effettuata considerando:

• giorno della settimana;

• mese;

• stagione;

• eventi;

• fiere;

• festività;

• segmento;

• tipologia di camera;

• booking window;

• durata del soggiorno;

• canale di prenotazione.

L'obiettivo dell'advisor non dovrebbe essere semplicemente vendere più camere.

Dovrebbe essere:

vendere il corretto inventario, al corretto segmento, attraverso il corretto canale, al miglior contributo economico possibile.

4. Valutare il posizionamento competitivo reale

Molti hotel definiscono il proprio competitor set in modo troppo semplicistico.

Stessa zona.

Stesse stelle.

Prezzi apparentemente simili.

Non basta.

Un competitor dovrebbe essere identificato sulla base del comportamento del cliente.

La domanda è:

Quali strutture considera realmente un ospite prima di scegliere questo hotel?

Occorre quindi analizzare:

• categoria;

• localizzazione;

• prodotto;

• reputazione;

• pricing;

• servizi;

• target;

• qualità percepita;

• presenza digitale;

• tipologia di camere;

• politica commerciale.

Solo dopo questa analisi diventa possibile comprendere se l'hotel sia:

• sottoprezzato;

• sovrapprezzato;

• correttamente posizionato;

• scarsamente differenziato.

La decisione marketing nasce da qui.

5. Analizzare il prodotto prima della comunicazione

Il marketing può accelerare la domanda.

Non può correggere indefinitamente un prodotto non competitivo.

Prima di aumentare l'investimento pubblicitario bisogna quindi analizzare l'esperienza offerta dall'hotel.

Camere, bagni, colazione, reception, Wi-Fi, insonorizzazione, pulizia, parcheggio, ristorazione, meeting room, servizio e customer journey concorrono tutti alla promessa commerciale.

Un advisor dovrebbe chiedersi:

Se raddoppiassimo domani il traffico sul sito, il prodotto sarebbe sufficientemente competitivo da trasformare quel traffico in prenotazioni e recensioni positive?

Se la risposta è negativa, una parte del budget potrebbe generare un ritorno superiore attraverso interventi sul prodotto piuttosto che attraverso ulteriore advertising.

6. Analizzare la reputazione come fonte di business intelligence

Le recensioni non sono soltanto uno strumento reputazionale.

Sono dati.

Booking, Google, TripAdvisor e gli altri principali touchpoint permettono di comprendere cosa il cliente percepisce come valore e cosa considera invece una criticità.

L'analisi dovrebbe classificare sistematicamente i commenti riguardanti:

• pulizia;

• staff;

• colazione;

• comfort;

• posizione;

• camere;

• manutenzione;

• insonorizzazione;

• rapporto qualità-prezzo;

• servizi.

La reputazione diventa così uno strumento di Hotel Intelligence.

Un approccio coerente con questa logica richiede di trasformare i dati operativi e commerciali in informazioni decisionali, principio al centro anche di piattaforme e metodologie di analisi come hotelintelligence.it.

7. Valutare la distribuzione prima di aumentare l'advertising

Uno degli errori più frequenti consiste nell'investire migliaia di euro per portare utenti verso un sistema di prenotazione poco competitivo.

Prima delle campagne occorre analizzare:

• booking engine;

• mobile usability;

• velocità;

• chiarezza delle tariffe;

• disponibilità;

• fotografie;

• cancellation policy;

• payment policy;

• benefit della prenotazione diretta;

• comparazione con OTA;

• processo di conversione.

Ogni passaggio aggiuntivo può ridurre il tasso di conversione.

Un budget pubblicitario non corregge un funnel commerciale inefficiente.

Amplifica semplicemente la quantità di utenti che lo attraversano.

8. Calcolare il costo reale dell'intermediazione

Una commissione OTA del 15%, 18% o 20% non rappresenta necessariamente un costo negativo.

Le OTA generano visibilità, distribuzione internazionale e domanda.

L'errore consiste nel non misurare il loro peso economico.

Un advisor dovrebbe calcolare almeno:

OTA Cost Ratio = Commissioni OTA / Revenue OTA

Ma dovrebbe confrontarlo anche con:

Direct Acquisition Cost = Costi di acquisizione diretta / Revenue Direct

Il confronto deve includere:

• advertising;

• booking engine;

• CRM;

• agenzia;

• metasearch;

• commissioni;

• costi tecnologici.

Solo in questo modo è possibile capire quando conviene realmente spostare una quota della domanda verso il diretto.

L'obiettivo non dovrebbe essere eliminare le OTA.

Dovrebbe essere costruire il mix di distribuzione economicamente più efficiente.

9. Analizzare il pricing come problema strategico

Molti problemi attribuiti al marketing sono in realtà problemi di prezzo.

Una strategia di pricing deve tenere conto di:

• domanda;

• storico;

• booking pace;

• competitor;

• eventi;

• pickup;

• cancellazioni;

• lead time;

• segmenti;

• durata del soggiorno;

• disponibilità residua.

Se il pricing è errato, maggiore visibilità può tradursi semplicemente in maggiori vendite a condizioni non ottimali.

L'advisor deve quindi verificare se esiste una vera cultura del revenue management oppure se il prezzo viene modificato prevalentemente osservando i concorrenti.

Sono due modelli completamente diversi.

10. Misurare il potenziale della domanda corporate

Per numerosi hotel urbani il corporate rappresenta un'area di sviluppo significativa.

Ma anche in questo caso non è sufficiente "fare commerciale".

Occorre mappare il territorio.

Un'analisi dovrebbe comprendere:

• aziende;

• uffici;

• poli industriali;

• ospedali;

• università;

• cantieri;

• società di consulenza;

• organizzatori di eventi;

• enti pubblici;

• produzioni audiovisive;

• aziende farmaceutiche;

• crew;

• società sportive.

Successivamente bisogna definire:

• target prioritari;

• volume potenziale;

• tariffa corporate;

• condizioni;

• blackout date;

• inclusioni;

• metodo di contatto;

• CRM commerciale;

• frequenza di follow-up.

La vendita B2B alberghiera non può dipendere da iniziative occasionali.

Deve diventare un processo.

11. Analizzare l'organizzazione

In alcuni casi il vero limite alla crescita non è il mercato.

È l'organizzazione.

Un advisor dovrebbe comprendere:

• chi decide le tariffe;

• chi gestisce le OTA;

• chi controlla il sito;

• chi risponde alle richieste commerciali;

• chi segue le aziende;

• chi monitora le recensioni;

• chi analizza il P&L;

• chi controlla le campagne;

• chi verifica i KPI.

Se nessuno possiede realmente un indicatore, quell'indicatore difficilmente migliorerà.

La consulenza deve quindi analizzare non soltanto cosa fare, ma anche chi deve farlo, con quali strumenti e con quale frequenza di controllo.

Quando il problema coinvolge direttamente processi, personale e gestione operativa, il marketing deve integrarsi con competenze di management alberghiero più ampie, come quelle affrontate da hotelmanagementgroup.it.

12. Verificare l'infrastruttura tecnologica

La frammentazione tecnologica rappresenta un costo spesso invisibile.

Un hotel può utilizzare contemporaneamente:

• PMS;

• channel manager;

• booking engine;

• CRM;

• RMS;

• software BI;

• POS;

• reputation tool;

• marketing automation;

• analytics.

Il punto non è quanti software possiede.

Il punto è:

dialogano tra loro?

Un advisor dovrebbe verificare se i dati sono:

• corretti;

• accessibili;

• integrati;

• aggiornati;

• utilizzabili per prendere decisioni.

Un'azienda data-driven non è quella che possiede molti dati.

È quella che riesce a trasformarli in decisioni migliori.

13. Valutare sito, SEO e domanda diretta

Solo dopo aver compreso modello economico e strategia si entra nel marketing digitale propriamente detto.

L'analisi del sito dovrebbe considerare:

• posizionamento SEO;

• traffico organico;

• keyword;

• conversion rate;

• traffico branded;

• traffico non branded;

• sorgenti;

• dispositivi;

• landing page;

• abbandoni;

• revenue generato.

Uno dei dati più importanti è il rapporto tra:

Direct Revenue / Total Room Revenue

seguito dal costo necessario per produrre quel fatturato.

Aumentare la quota diretta può avere un impatto estremamente significativo sulla redditività, soprattutto nelle strutture fortemente dipendenti dall'intermediazione.

14. Distinguere awareness, domanda e conversione

Non tutte le attività di marketing hanno lo stesso obiettivo.

Un advisor deve distinguere chiaramente:

Brand awareness

Far conoscere l'hotel.

Demand generation

Generare interesse verso la struttura o la destinazione.

Demand capture

Intercettare persone che stanno già cercando un hotel.

Conversion

Trasformare traffico e richieste in prenotazioni.

Confondere questi quattro livelli produce campagne impossibili da valutare.

Un'attività di branding non può essere misurata esclusivamente sulle prenotazioni immediate.

Una campagna Google Search su keyword ad alta intenzione, al contrario, dovrebbe avere indicatori di conversione e ritorno molto precisi.

15. Stabilire KPI prima dell'investimento

Ogni investimento dovrebbe nascere insieme al proprio indicatore di performance.

Non dopo.

Tra i KPI da considerare possono esserci:

• Revenue;

• GOP;

• GOPPAR;

• ADR;

• RevPAR;

• Occupancy;

• Direct Revenue Share;

• OTA Revenue Share;

• CAC;

• ROAS;

• conversion rate;

• cost of sale;

• cancellation rate;

• booking window;

• repeat guest rate;

• Corporate Revenue;

• MICE Revenue.

Il management dovrebbe poter rispondere rapidamente a una domanda:

“Quale risultato economico deve produrre questo investimento per poter essere considerato efficace?”

Se la risposta non esiste, non esiste ancora una vera strategia di investimento.

16. Costruire scenari, non semplici budget

Un advisor non dovrebbe presentare esclusivamente una lista di costi.

Dovrebbe costruire scenari.

Scenario conservativo

Investimenti limitati, concentrati sulle attività con ritorno più immediato.

Scenario base

Interventi su distribuzione, pricing, digital, CRM e commerciale.

Scenario di crescita

Strategia integrata che può comprendere prodotto, brand, tecnologia, vendita B2B e acquisizione digitale.

Per ogni scenario dovrebbero essere indicate:

• risorse necessarie;

• investimento;

• obiettivi;

• KPI;

• rischi;

• impatto potenziale;

• periodo di misurazione.

È la differenza tra chiedere al cliente di spendere un budget e aiutarlo a prendere una decisione di investimento.

17. Dal ROI di marketing al valore dell'hotel

Per una proprietà alberghiera esiste infine un livello ancora superiore di analisi.

Una strategia capace di migliorare stabilmente:

• ricavi;

• marginalità;

• qualità della domanda;

• distribuzione;

• processi;

• capacità commerciale;

può contribuire anche al miglioramento del valore economico dell'azienda alberghiera.

Qui la consulenza marketing incontra l'advisory immobiliare e finanziaria.

Le decisioni relative alla gestione dell'hotel non possono infatti essere completamente separate dalle valutazioni riguardanti rendimento dell'investimento, performance dell'asset e prospettive di valorizzazione.

Tematiche che diventano centrali soprattutto per proprietà, investitori e operatori professionali e che trovano un naturale punto di collegamento con attività specialistiche nel settore degli investimenti alberghieri come investimentialberghieri.ite investhotel.it.

Il vero lavoro dell'advisor: stabilire cosa NON fare

Una delle competenze più importanti nella consulenza strategica consiste nel saper dire al cliente dove non investire.

Se un hotel presenta:

• un problema di prodotto;

• pricing errato;

• distribuzione inefficiente;

• sito con scarsa conversione;

• gestione commerciale debole;

• costi fuori controllo;

aumentare semplicemente il budget advertising potrebbe essere la decisione sbagliata.

La consulenza indipendente deve avere il coraggio di affermarlo.

Perché il valore dell'advisor non deriva dal numero di servizi che riesce a vendere.

Deriva dalla qualità delle decisioni che aiuta il cliente a prendere.

Il metodo: Diagnose, Prioritize, Execute, Measure

Una possibile metodologia di lavoro può essere sintetizzata in quattro fasi.

1. Diagnose

Analizzare:

• mercato;

• prodotto;

• reputazione;

• pricing;

• distribuzione;

• conto economico;

• organizzazione;

• dati;

• tecnologia.

2. Prioritize

Individuare gli interventi con il miglior rapporto tra:

impatto × probabilità di successo / investimento richiesto

3. Execute

Tradurre la strategia in:

• pricing;

• distribuzione;

• campagne;

• CRM;

• commerciale;

• SEO;

• sito;

• contenuti;

• processi.

4. Measure

Definire dashboard e KPI per verificare costantemente gli effetti economici delle decisioni.

La consulenza marketing alberghiera deve iniziare da una domanda

Non:

“Quale campagna possiamo fare?”

Ma:

“Dove si sta perdendo valore?”

La risposta può essere nel marketing.

Oppure nella tariffa.

Nelle OTA.

Nel sito.

Nel prodotto.

Nel commerciale.

Nel controllo dei costi.

Nell'organizzazione.

Nella tecnologia.

Solo dopo aver identificato il problema diventa razionale decidere dove allocare il capitale.

Questa è la differenza tra un fornitore di servizi e un advisor.

Il primo vende attività.

Il secondo analizza il business, individua le priorità e costruisce un percorso finalizzato a produrre risultati misurabili.

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Hotel Marketing Lab supporta proprietà e management alberghieri nell'analisi delle performance commerciali e nella definizione delle priorità di marketing, distribuzione e sviluppo.

L'obiettivo non è proporre strumenti in modo standardizzato, ma comprendere dove intervenire, perché intervenire e quale ritorno attendersi dall'investimento.

Per richiedere un confronto preliminare:

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